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Pour conduire un projet professionnel, vous avez besoin de connaître les 4 étapes de la gestion de projet, l’ordre dans lequel elles s’enchaînent et ce que chacune doit produire. Chaque étape poursuit ses propres objectifs et produit ses propres livrables, et certains modèles en comptent cinq.
En gestion de projet, découper le travail en étapes permet de savoir à tout moment où en est le projet et ce qu’il faut décider. Ce découpage reste un repère : le nombre de phases varie selon les modèles, et chaque organisation peut l’adapter à sa façon de travailler.
Le cycle de vie couvre le déroulement d’un projet, de son début à sa clôture. Chacune des étapes du projet a ses propres objectifs et produit ses propres livrables. Les 4 étapes d’un projet se suivent dans cet ordre :
Dans la vie d’un projet, on peut examiner les livrables d’une étape avant de passer à la suivante. Cet examen débouche alors sur une décision : autoriser la suite, demander une révision ou arrêter le projet. Le bon réflexe consiste à prévoir ces points de décision dès le départ.
Le Project Management Institute associe historiquement la gestion de projet à cinq groupes de processus : le démarrage, la planification, l’exécution, la surveillance et la maîtrise, puis la clôture. Ces groupes ne correspondent pas forcément à cinq phases qui se suivent sans se chevaucher.
Dans le modèle en quatre étapes, le suivi et le contrôle font partie du pilotage et se déroulent en parallèle de l’exécution. Les traiter à part donne un découpage en cinq phases. Le contenu reste le même : seule la présentation change.
Depuis la septième édition du guide PMBOK, publiée en 2021, ces cinq groupes ne forment plus l’architecture centrale du guide. Démarrer, planifier, exécuter, contrôler et clôturer restent toutefois des activités utiles en gestion de projet.
Le nombre d’étapes et leur nom dépendent de la méthodologie de gestion de projet retenue : le modèle en quatre étapes n’a rien d’une règle universelle. La norme ISO 21502:2020, publiée en décembre 2020 et adoptée en France sous la référence NF ISO 21502 en juin 2021, donne des recommandations sans imposer de nombre de phases.
Votre choix dépend donc de la nature du résultat attendu. Une approche séquentielle convient lorsque ce résultat est connu à l’avance. À l’inverse, une approche itérative ajuste le travail au fil des résultats obtenus et des retours des parties prenantes.
Le lancement établit si le projet mérite d’être engagé, avant de mobiliser toutes les ressources. Le cadrage fixe ensuite ce que le projet doit produire et qui en décide. Ces deux temps forment la base de tout ce qui suit.
Avant le démarrage du projet, une étude d’opportunité vous aide à juger si le besoin justifie de l’engager. L’étude de faisabilité d’un projet vérifie ensuite que sa réalisation est possible. Sans elle, vous engagez des moyens sans savoir si le projet est viable.
Une fois ce besoin confirmé, le cadrage précise les objectifs du projet, les résultats attendus, son périmètre et ce qu’il exclut. La différence tient souvent à ces exclusions : un périmètre flou entraîne des demandes de modification successives, qui pèsent sur les délais et le budget.
Le dossier de cadrage réunit le besoin, les livrables attendus, les contraintes de départ et les responsabilités de décision. En complément, le dossier de justification présente les bénéfices attendus, les risques identifiés et une estimation du retour sur investissement. La charte de projet formalise enfin le mandat confié à l’équipe : ses objectifs, son périmètre, ses contraintes et ses parties prenantes clés.
Le commanditaire soutient le projet et tranche les décisions importantes. La gouvernance mise en place au lancement précise les instances du projet et qui y décide. Le chef de projet coordonne une équipe composée, selon les besoins, de membres internes ou externes. Les parties prenantes comprennent aussi les personnes concernées par les résultats.
Écouter les utilisateurs dès cette étape vous aide à formuler des objectifs réalistes. De même, aligner les acteurs du projet dès le départ évite que des conflits de priorités apparaissent pendant la réalisation.
La planification fait passer le projet du « quoi » au « comment ». Elle précise les tâches, leur ordre, les responsables, les moyens et les échéances. Le plan qui en sort sert de référence pour toute la suite.
La phase de planification découpe les objectifs cadrés en tâches du projet, regroupées en lots de travail. Un organigramme des tâches, c’est-à-dire une décomposition hiérarchique du travail, facilite ce découpage.
À partir de ces lots, le calendrier fixe les dates, les jalons et les dépendances entre tâches. Prenez le temps de repérer chaque dépendance : une seule oubliée peut provoquer des blocages en chaîne pendant l’exécution.
Le plan de projet associe enfin à chaque travail son responsable et son échéance. Il devient la référence de l’exécution et peut faire l’objet d’une validation formelle avant celle-ci.
Le chef de projet coordonne l’estimation des charges de travail. Il négocie ensuite avec les responsables concernés les ressources humaines, matérielles et techniques nécessaires.
Le budget prévisionnel et le plan de ressources vérifient ensuite que les moyens disponibles correspondent aux travaux et aux livrables prévus. Tout écart repéré à ce stade se corrige plus facilement qu’en cours de réalisation.
Un calendrier ne vaut que s’il tient compte des ressources réellement disponibles. Des échéances trop optimistes mettent l’équipe projet sous pression et dégradent la qualité de ce qu’elle livre.
Les risques repérés pendant la planification sont consignés dans un registre. Ce registre prépare leur traitement et leur suivi pendant la réalisation.
Les critères de qualité et d’acceptation des livrables sont définis eux aussi avant toute vérification. La validation repose ainsi sur des exigences convenues, et non sur des appréciations faites au moment de la livraison.
Valoriz Formation propose un parcours en e-learning de 9 h 27, organisé en huit modules, qui aborde le choix des outils de gestion, le budget et les risques dans sa formation Gestion de projet (EVG).
L’exécution met en œuvre ce qui a été planifié. En parallèle, le pilotage compare en continu ce qui est réalisé avec ce qui était prévu. Ces deux activités avancent ensemble jusqu’au dernier livrable.
Pendant la phase d’exécution, l’équipe projet réalise les travaux prévus pour produire les résultats, produits ou services attendus. Trois leviers organisent cette étape :
Le suivi de projet compare régulièrement les dates réelles des jalons au calendrier, et les dépenses constatées au budget prévu. Parmi les outils de gestion de projet, le tableau de bord transmet les indicateurs clés aux décideurs. Les comptes rendus et les registres de décisions gardent la trace du contrôle.
Cette comparaison prend tout son sens sur la durée. Le rapport annuel de performances de l’exercice 2025 d’un programme numérique de l’État porte son estimation de 10,32 à 22,35 M€. Sa durée passe de 60 à 84 mois. Ces écarts montrent l’intérêt de réexaminer la trajectoire, sans prouver qu’une méthode particulière les aurait évités.
Les risques sont réexaminés pendant toute l’exécution. Un écart majeur peut conduire à corriger les travaux, à modifier le périmètre ou à demander l’arbitrage du commanditaire. Le plan initial n’est donc pas figé.
Valoriz Formation relie ce pilotage à l’accompagnement du changement, dans ses contenus sur les bonnes pratiques de gestion de projet : une communication claire et l’implication des parties prenantes aident à anticiper les résistances. L’Anact recommande d’ailleurs d’associer salariés, managers et représentants dès la conception d’un projet de changement et lors de ses ajustements.
Un projet n’est pas terminé quand il a livré. La clôture organise la validation, le transfert et le bilan de ce qui a été produit.
Lors de la clôture du projet, vous vérifiez que chaque livrable est achevé et conforme aux critères d’acceptation. Cette vérification passe par trois temps :
La clôture transfère les résultats et les responsabilités aux équipes qui exploiteront le produit ou le service. Elle peut aussi libérer les ressources et clore les contrats et les autres engagements du projet.
Archiver les documents et les décisions vous permet ensuite de constituer une base de connaissances réutilisable.
Le bilan confronte les objectifs initiaux aux résultats obtenus. Il examine, si nécessaire, les écarts de coûts et de délais. Une rétrospective consigne en complément les réussites, les difficultés et les pratiques à améliorer pour les futurs projets.
À cette étape, le chef de projet vérifie, transmet et analyse les enseignements. Valoriz Formation considère cette évaluation comme un moyen de tirer parti de l’expérience acquise d’un projet à l’autre.
Valoriz Formation la destine aux chefs de projet occasionnels, managers, responsables d’équipe, assistants qui coordonnent des plannings, consultants, indépendants qui mènent des missions pour leurs clients et personnes qui évoluent vers un poste de coordination. Aucun prérequis technique n’est demandé. Une première expérience du travail en équipe aide toutefois à relier les notions à des situations vécues.
Oui. Valoriz Formation propose d’ajouter au parcours un coaching à distance de trois à cinq heures pour appliquer la méthode à un projet en cours.
Non. Le diagramme de Gantt représente le calendrier du projet. C’est un outil de planification, pas une méthode complète ni une obligation pour tous les projets. L’organigramme des tâches, de son côté, sert à décomposer le travail.
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