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Pour faire un Business Model Canvas, il faut remplir neuf blocs reliés entre eux sur une seule page, en partant des clients pour arriver aux coûts. Un exemple de boulangerie illustre ensuite la méthode, et les hypothèses se testent sur le terrain avant de passer au business plan.
Pour bien remplir le canevas, il faut d’abord savoir ce qu’il représente. Viennent ensuite les informations à réunir et l’ordre dans lequel avancer. Ces trois préparatifs évitent de remplir des cases au hasard.
Le business model désigne le modèle économique, c’est-à-dire la façon dont une activité crée de la valeur et en tire des revenus. Le BMC est le tableau qui le présente sur une seule page. Alexander Osterwalder et Yves Pigneur l’ont développé, et leur livre Business Model Generation est paru en 2010. Ses neuf blocs sont parfois appelés « 9 piliers » :
Avant d’élaborer un business model, précisez l’offre envisagée, le besoin auquel elle répond et les clients potentiels. L’étude du marché et de la concurrence permet ensuite d’étayer ces hypothèses. Le business model canvas à remplir peut être un modèle papier, un document modifiable ou un outil numérique, à condition de conserver les neuf blocs. À plusieurs, des notes repositionnables permettent de déplacer facilement les idées lors des révisions.
Selon le niveau de départ, un accompagnement structuré aide à franchir ces étapes. La formation Création d’une entreprise de A à Z de Valoriz Formation suit le projet de l’idée à l’étude de marché, au business plan et au budget prévisionnel, avec 5 à 10 heures de coaching individuel à distance. La formation Création d’une entreprise Express couvre une première étude de marché, la trame d’un business plan, le statut et les formalités, avec 3 à 5 heures de coaching.
Un ordre pratique, mais pas obligatoire, consiste à partir des segments de clientèle et de la proposition de valeur. Précisez ensuite les canaux, les relations et les revenus, puis les moyens et les coûts.
Cet ordre suit l’organisation du canevas. La partie droite décrit surtout les clients, les canaux, les relations et les revenus. La proposition de valeur occupe le centre. La partie gauche décrit les moyens nécessaires pour produire cette valeur et la délivrer.
Une fois la grille remplie, chaque bloc doit rester cohérent avec les autres. Par exemple, changer de clientèle ou de canal peut modifier les activités, les ressources, les partenaires, les revenus et les coûts.
La partie droite du business model canvas décrit à qui s’adresse l’offre, comment elle atteint les clients et ce qu’ils acceptent de payer. Ces blocs posent les bases du business model : les moyens et les coûts en découlent ensuite.
Dans le business model canvas, le bloc « segments de clientèle » décrit séparément chaque catégorie de clients cibles, selon ses besoins et ses comportements. Pour une clientèle d’entreprises, le type, la taille et la localisation aident à distinguer les segments.
La différence tient souvent aux rôles : le client qui paie, l’utilisateur, le décideur et le prescripteur ne sont pas toujours la même personne. Avoir identifié un segment ne prouve pas non plus qu’il soit accessible et prêt à payer.
La proposition de valeur explique quel besoin l’offre satisfait et pourquoi le client la choisirait plutôt qu’un concurrent, sa pratique actuelle ou une solution qu’il réalise lui-même. Elle peut se démarquer par la qualité de service, la personnalisation, la performance, l’accessibilité ou la simplicité d’usage. Cet avantage reste une hypothèse tant que la réaction des clients n’a pas été vérifiée.
Les canaux de communication font connaître l’offre, tandis que les canaux de distribution la délivrent. Un magasin, un site de vente ou un distributeur partenaire peut remplir ces rôles, selon les clients visés.
Le bon réflexe consiste à vérifier d’abord que vos clients peuvent réellement utiliser le canal envisagé. Examinez ensuite son coût d’acquisition client et sa capacité à générer des ventes.
Le bloc « relations clients » décrit comment attirer de nouveaux clients, accompagner l’achat et favoriser le réachat. La relation client peut passer par des échanges directs, une assistance, un service après-vente ou un parcours automatisé.
Le bloc « sources de revenus » indique ce que chaque segment accepte de payer et sous quelle forme : vente, forfait, abonnement, commission, licence ou publicité.
Pour chaque recette envisagée, notez le mode de facturation, le montant, la fréquence et le moment du paiement. À ce stade, une intention d’achat ou un devis accepté ne vaut pas encore un encaissement.
La partie gauche du business model canvas traduit la promesse faite aux clients en moyens concrets. Ressources, activités et partenaires déterminent ensuite les coûts que les revenus devront couvrir.
Les ressources clés sont les moyens nécessaires pour produire l’offre et la délivrer. Dans le canevas, distinguez celles dont vous disposez déjà de celles à acquérir ou à sous-traiter :
Pour les compétences, une matrice permet de répartir les tâches en trois groupes : celles que vous maîtrisez, celles qui demandent une formation, et celles à confier à un prestataire ou à un futur recrutement.
Les activités clés sont les tâches sans lesquelles le business model ne pourrait pas fonctionner. Selon l’offre, il peut s’agir de conception, de fabrication, de commercialisation, de livraison ou de service après-vente. La capacité réelle doit aussi intégrer la prospection, les devis, les déplacements et la facturation. Par exemple, un artisan qui prévoit 25 interventions par mois ne peut pas consacrer tout son temps à ces interventions.
Les partenaires clés peuvent être des fournisseurs, des sous-traitants, des transporteurs ou des prescripteurs. Quand ces partenariats sont indispensables, vérifiez leurs conditions, leur fiabilité et les solutions de repli possibles.
La structure des coûts rassemble les dépenses du projet générées par les ressources, les activités, les canaux, les relations et les partenaires. Séparez les dépenses de démarrage des charges de fonctionnement. Les charges fixes, comme le loyer, ne varient pas directement avec l’activité à court terme. À l’inverse, les matières premières ou les commissions évoluent avec les ventes.
Le seuil de rentabilité se calcule en divisant les charges fixes par le taux de marge sur coûts variables. Avec 2 400 € de charges fixes mensuelles et un taux de 80 %, il faut 3 000 € de chiffre d’affaires mensuel pour couvrir les coûts. Ce seuil ne montre pas encore que le dirigeant pourra se rémunérer.
Une boulangerie en création permet de voir comment les neuf blocs s’enchaînent dans un cas concret. Cet exemple pédagogique se lit dans l’ordre du canevas, des clients vers les moyens.
Dans cet exemple de business model canvas, les segments de clientèle sont les habitants, les salariés et les entreprises locales. La proposition de valeur porte sur des pains et des viennoiseries artisanaux.
Les canaux de distribution sont le magasin et les commandes en ligne. La relation client repose sur l’accueil et la fidélisation, et les sources de revenus sont les ventes à l’unité et les commandes.
| Bloc | Contenu pour la boulangerie |
| Segments de clientèle | Habitants, salariés, entreprises locales |
| Proposition de valeur | Pains et viennoiseries artisanaux |
| Canaux | Magasin, commandes en ligne |
| Relations clients | Accueil, fidélisation |
| Sources de revenus | Ventes à l’unité, commandes |
Les ressources clés de la boulangerie comprennent notamment le four, le laboratoire et le personnel. La fabrication et la vente constituent ses activités clés.
Les meuniers et les autres fournisseurs figurent parmi ses partenaires clés : dans le modèle BMC, les fournisseurs ne forment pas un dixième bloc.
La structure des coûts se compose principalement des matières premières, de l’énergie, du loyer et des salaires. Comme évoqué pour le seuil de rentabilité, il reste à vérifier que les ventes couvrent ces postes.
Un canevas rempli reste une base de travail. Avant de créer l’entreprise, il faut le confronter au terrain, le traduire en chiffres et vérifier les obligations propres à l’activité.
Une première version du BMC expose des hypothèses : elle ne prouve ni l’existence d’un marché ni la viabilité du projet. Pour chaque hypothèse décisive, notez :
Si les résultats invalident une hypothèse, révisez le bloc concerné, puis les blocs qui en dépendent.
Le business plan développe le modèle économique après l’étude de marché et chiffre son fonctionnement. Il présente notamment la stratégie commerciale, l’organisation, les risques et les prévisions financières. Le prévisionnel traduit ensuite les hypothèses en compte de résultat, plan de financement et plan de trésorerie. Ce plan peut suivre les encaissements et décaissements sur 12 mois, et l’analyse financière peut comparer trois scénarios : prudent, central et favorable.
Une activité peut être rentable sur le papier et manquer de trésorerie. Dans une simulation B2B, un achat de matériel de 8 000 € TTC et 2 500 € de dépenses le premier mois arrivent avant l’encaissement d’une facture de 6 000 € HT payable à 45 jours. En France, entre professionnels et sans délai convenu, le délai de paiement entre professionnels est en principe de 30 jours après la prestation. Sous conditions, les parties peuvent convenir de 60 jours après l’émission de la facture ou de 45 jours fin de mois.
Pour les prestations de services, la franchise en base de TVA prévoit en 2026 un seuil de base de 37 500 € et un seuil majoré de 41 250 €. Dépasser le premier entraîne en principe la sortie l’année suivante. Dépasser le second met fin à la franchise dès le jour du dépassement.
Avant le lancement, les entrepreneurs doivent aussi vérifier les éventuelles exigences de qualification, d’autorisation et d’assurance liées à leur métier. Intégrez ensuite au canevas les moyens, les délais et les coûts qui en découlent.
Non. Le canevas ne remplace ni l’étude de marché, ni l’analyse de la concurrence, ni le prévisionnel financier, ni les formalités de création. Il résume le modèle sur lequel ces travaux s’appuient.
Pour suivre un test commercial, vous pouvez utiliser le coût d’acquisition client, le taux de conversion, le panier moyen, la fréquence d’achat et le taux de réachat. Un avis favorable ou une intention d’achat ne remplace pas une commande, un paiement ou un réachat observé.
Non. Les neuf blocs peuvent être remplis avec les points essentiels plutôt qu’avec de longs paragraphes.
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